Los sistemas de gestión documental son programas de gestión de bases de datos que disponen de una tecnología idónea para el tratamiento de documentos científicos, culturales y técnicos. Estos sistemas difieren en aspectos fundamentales de los de gestión de bases de datos convencionales, o de aplicación general, que se utilizan para la gestión de documentos administrativos .
La industria informática, por motivos de marketing o, simplemente, por mal conocimiento del sector, ofrece como documentales soluciones que sirven perfectamente para gestionar documentos administrativos, pero no para gestionar documentación científico-técnica.
miércoles, 21 de noviembre de 2012
miércoles, 31 de octubre de 2012
MATRIZ DEL GRUPO CONSULTOR DE BOSTON (B.C.G.)
Consiste en ayudar a los gerente a identificar los requerimientos del flujo de caja de los diferentes negocios en su portafolio.
PASOS:
1.dividir una compañía en sus unidades estratégicas de negocios (UEN) y evaluar las perspectivas a largo plazo de cada una;
2. comparar las unidades estratégicas de negocios (UEN) entre si mediante una matriz que indique
las perspectivas relativas de cada una;
3. desarrollar objetivos estratégicos con respecto a cada UEN.
De acuerdo con la BCG, una compañía debe crear una UEN para cada área de negocios económicamente distinta donde compita. Cuando los altos gerentes identifique las UEN, su objetivo debe ser dividir una compañía en entidades estratégicas que sean relevantes para los propósitos de la planeación. Por lo general una compañía define sus UEN en términos de los mercados de productos
donde este compitiendo.
Después de definir las UEN, los altos gerentes evalúan cada una de acuerdo con estos criterios:
1. La participación relativa de las UEN en el mercado.
2. La tasa de crecimiento industrial de las UEN.
El objetivo cuando se identifica una participación relativa de las UEN en el mercado debe ser establecer que su posición en el mercado se pueda clasificar como una fortaleza o una debilidad.
COMPARAR LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS:
El próximo paso del enfoque del BCG consiste en comparar las UEN entre si mediante una matriz fundamentada en dos dimensiones: La participación relativa en el mercado y el alto crecimiento.
d
Estrellas:
Las UEN lideres en el portafolio de una firma son las estrellas. Estas tienen una alta participación relativa en el mercado y se fundamentan en las industrias de alto crecimiento. Tienen tanto fortalezas competitivas como oportunidades para la expansión. En consecuencia, suministran rendimiento a largo plazo y oportunidades de crecimiento.
Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones ominantes.
Estas divisiones deberían considerar la conveniencias de las estrategias de integración hacia delante,
hacia atrás y horizontal; la penetración de mercado, desarrollo de producto y las empresas de riesgo compartido.
Signos de Interrogación:
Son UEN relativamente débiles en términos competitivos (es decir tienen baja participación relativa de mercado). Sin embargo, están ubicadas en las industrias de alto crecimiento y así pueden ofrecer oportunidades de suministrar utilidades y crecimiento a largo plazo. Si un signo de interrogación se fomenta en forma apropiada, se puede convertir en estrella. Para convertirse en un líder de mercado, un signo de interrogación exige considerables inyecciones de capital, es decir, precisa de efectivo.
La oficina principal de la corporación debe decidir si un signo de interrogación en particular tiene el potencial para convertirse en estrella y, por consiguiente, si posee el valor de la inversión de capital necesario para llegar al estrellato. Ocupan en el mercado una parte relativamente pequeña
pero compiten en una industria de gran crecimiento. La empresa debe decidir además si los refuerza con estrategias intensivas (penetración de mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto.) o si los vende.
Vacas Lecheras:
Tienen una alta participación en el mercado en industrias de bajo crecimiento y una fuerte posición competitiva en industrias maduras. Su fortaleza competitiva proviene de generar la mayor disminución de la curva de experiencia. Estás son lideres en costos en sus industrias.
El BCG argumenta que esta posición permite UE una UEN siga siendo muy rentable. Sin embargo, el bajo crecimiento implica carecer de oportunidades para la futura expansión. Como consecuencia, el BCG plantea que los requerimientos de inversión de capital de vacas lecheras no son sustanciales y, en consecuencia, se representan como generadoras de un fuerte flujo positivo de caja. Las divisiones de las vacas lecheras se deben administrar de manera que se pueda conservar su sólida posición
durante el mayor tiempo posible. El desarrollo del producto o la diversificación concéntrica pueden ser estrategias atractivas para las vacas lecheras fuertes. Sin embargo, conforme la división que es una vaca lechera se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son más convenientes.
Perros Muertos:
se encuentran en industrias de bajo crecimiento pero que poseen una participación baja en el mercado. Estas poseen una posición competitiva débil en industrias no atractivas y por consiguiente, se considera que ofrecen pocos beneficios a una empresa. El BCG sugiere que no es probable que tales UEN generen mucho en forma de flujo positivo de caja y en efecto pueden convertirse en cerdos. Aunque ofrecen
pocas proyecciones para el futuro crecimiento en cuanto a rendimientos., los perros pueden exigir considerables inversiones de capital solo para mantener su baja participación en el mercado. Debido a su posición débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por medios del atrincheramiento. Cuando una división se acaba de convertir en perro muerto, el atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros muertos han logrado resurgir después de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones viables y rentables.
PASOS:
1.dividir una compañía en sus unidades estratégicas de negocios (UEN) y evaluar las perspectivas a largo plazo de cada una;
2. comparar las unidades estratégicas de negocios (UEN) entre si mediante una matriz que indique
las perspectivas relativas de cada una;
3. desarrollar objetivos estratégicos con respecto a cada UEN.
De acuerdo con la BCG, una compañía debe crear una UEN para cada área de negocios económicamente distinta donde compita. Cuando los altos gerentes identifique las UEN, su objetivo debe ser dividir una compañía en entidades estratégicas que sean relevantes para los propósitos de la planeación. Por lo general una compañía define sus UEN en términos de los mercados de productos
donde este compitiendo.
Después de definir las UEN, los altos gerentes evalúan cada una de acuerdo con estos criterios:
1. La participación relativa de las UEN en el mercado.
2. La tasa de crecimiento industrial de las UEN.
El objetivo cuando se identifica una participación relativa de las UEN en el mercado debe ser establecer que su posición en el mercado se pueda clasificar como una fortaleza o una debilidad.
COMPARAR LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS:
El próximo paso del enfoque del BCG consiste en comparar las UEN entre si mediante una matriz fundamentada en dos dimensiones: La participación relativa en el mercado y el alto crecimiento.
d
Estrellas:
Las UEN lideres en el portafolio de una firma son las estrellas. Estas tienen una alta participación relativa en el mercado y se fundamentan en las industrias de alto crecimiento. Tienen tanto fortalezas competitivas como oportunidades para la expansión. En consecuencia, suministran rendimiento a largo plazo y oportunidades de crecimiento.
Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones ominantes.
Estas divisiones deberían considerar la conveniencias de las estrategias de integración hacia delante,
hacia atrás y horizontal; la penetración de mercado, desarrollo de producto y las empresas de riesgo compartido.
Signos de Interrogación:
Son UEN relativamente débiles en términos competitivos (es decir tienen baja participación relativa de mercado). Sin embargo, están ubicadas en las industrias de alto crecimiento y así pueden ofrecer oportunidades de suministrar utilidades y crecimiento a largo plazo. Si un signo de interrogación se fomenta en forma apropiada, se puede convertir en estrella. Para convertirse en un líder de mercado, un signo de interrogación exige considerables inyecciones de capital, es decir, precisa de efectivo.
La oficina principal de la corporación debe decidir si un signo de interrogación en particular tiene el potencial para convertirse en estrella y, por consiguiente, si posee el valor de la inversión de capital necesario para llegar al estrellato. Ocupan en el mercado una parte relativamente pequeña
pero compiten en una industria de gran crecimiento. La empresa debe decidir además si los refuerza con estrategias intensivas (penetración de mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto.) o si los vende.
Vacas Lecheras:
Tienen una alta participación en el mercado en industrias de bajo crecimiento y una fuerte posición competitiva en industrias maduras. Su fortaleza competitiva proviene de generar la mayor disminución de la curva de experiencia. Estás son lideres en costos en sus industrias.
El BCG argumenta que esta posición permite UE una UEN siga siendo muy rentable. Sin embargo, el bajo crecimiento implica carecer de oportunidades para la futura expansión. Como consecuencia, el BCG plantea que los requerimientos de inversión de capital de vacas lecheras no son sustanciales y, en consecuencia, se representan como generadoras de un fuerte flujo positivo de caja. Las divisiones de las vacas lecheras se deben administrar de manera que se pueda conservar su sólida posición
durante el mayor tiempo posible. El desarrollo del producto o la diversificación concéntrica pueden ser estrategias atractivas para las vacas lecheras fuertes. Sin embargo, conforme la división que es una vaca lechera se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son más convenientes.
Perros Muertos:
se encuentran en industrias de bajo crecimiento pero que poseen una participación baja en el mercado. Estas poseen una posición competitiva débil en industrias no atractivas y por consiguiente, se considera que ofrecen pocos beneficios a una empresa. El BCG sugiere que no es probable que tales UEN generen mucho en forma de flujo positivo de caja y en efecto pueden convertirse en cerdos. Aunque ofrecen
pocas proyecciones para el futuro crecimiento en cuanto a rendimientos., los perros pueden exigir considerables inversiones de capital solo para mantener su baja participación en el mercado. Debido a su posición débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por medios del atrincheramiento. Cuando una división se acaba de convertir en perro muerto, el atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros muertos han logrado resurgir después de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones viables y rentables.
CINCO FUERZAS DE PORTER
ANALIS PORTER CINCO FUERZAS
Son estrategias competitivas de una compañía que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plaza de un mercado.
1.AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES
Empresas que llegan con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
2.RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
Cuando las empresas están bien posicionadas, sean numerosas y los costos fijos altos; hay constantemente
guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos a precios mas económicos.
3.PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES
Cuando los compradores esta agremiados pueden exigir mejores precios, mayor calidad y servicio.
el margen de utilidad es mas critico
4.AMENAZAS DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Cuando existen productos sustitutos por tecnologías o materias primas mas económicas entran con precios mas bajos. ejemplo las importaciones de la china.
miércoles, 26 de septiembre de 2012
GESTION ( PUBLICO) GERENCIA (PRIVADO) Y ADMINISTRACIÓN
Lo esencial de Gestión, Gerencia y Administración:
A- PLANEAR
B- ORGANIZAR
C- DIRIGIR
D- EVALUAR
E-CONTROLAR
POLITICA Y NORMATIVIDAD DE CIENCIA Y TECNOLOGIA EN COLOMBIA
1- LEY 1286 DE 2009,
2-COMPES 3582 DE 2009
3-SENTENCIA 16653 DE 2009 (SN CTI)
ORGANISMOS:
CISE (Centro de investigaciones de servicios Empresariales),
PICE ( Proyecto de investigacion cientifica Empresarial)
Proceso de adopcion y ejecucion de decisiones sobre las politicas, estrategias, planes y acciones
relacionadas con la creacion, difusion y uso de la tecnología.
CLASIFICACIÓN DE LA TECNOLOGÍA DE ACUERDO AL GRADO DE MODERNIDAD
1- TECNOLOGÍA PRIMITIVA:
La catapulta, las mascaras de guerra , el cinturón de seguridad, para esa época era tecnología,
2- TECNOLOGÍA MODERNA:
Televisor de tubos, rallo catódicos, monitor crt, era la tecnología de la época,
3-TECNOLOGÍA ATRASADA:
Es aquella que ha sido superada por algún factor ej: maquina de escribir vs computador,
ventilador vs aire acondicionado,
4- TECNOLOGIA DE PUNTA:
Es aquella que acaba de ser producida. (TABLE), (IPAD).
DIECIOCHO PUNTOS CLAVES PARA LA GERENCIA DE LA TECNOLOGIA DE LA INFORMACIÓN:
1- Conocer la estrategia corporativa : Misión y Visión,
2- Conocer y comprender las necesidades de las diferentes areas de la empresa,
3- Hacer una planeacion del área hacia el futuro,
4- Dimensionar los recursos,
5-Considerar el Outsourcing,
6-Tener implantado procesos claros, consciente y completos.(procedimiento).
7- Planear la implementacion de las mejores practicas para la evaluación del área,
8 -Tener un equipo humano comprometido y eficaz (capacitado<9,
9- Hablar en el idioma de los interlocutores no únicamente en el idioma de la tecnología,
10-Estar a lado de las tendencias tecnológicas y su impacto en la productividad,
11- Estar preparado para llevar su compañía hacia las exigencias de un mundo de negocios globalizado,
12- Tener un esquema presupuestal claro,
13- Tener en cuenta en su planeacion la seguridad y el riesgo,
14- Generar valor para la organización y hacerlo visible al interior.
GESTIÓN TECNOLÓGICA :
Proceso de adopcion y ejecucion de decisiones sobre las politicas, estrategias, planes y acciones
relacionadas con la creacion, difusion y uso de la tecnología.
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